近年来，江苏省南通市通州区创新体制机制，按照“政事分开、政资分开、管办分离”的要求，以区人民医院和乒乓球运动学校作为试点，积极探索构建事业单位法人治理结构新模式，成效显著。
（一）健全三项工作机制
一是健全领导决策机制。建立了区分类推进事业单位改革领导组，由区政府主要领导任组长，区委、区政府分管领导任副组长，组织、编制、人社、财政、发改等相关单位主要负责人为成员。领导组主要负责事业单位法人治理结构试点工作的组织领导和相关政策研究等。
二是健全组织协调机制。建立了区法人治理试点工作协调工作组，负责试点工作的组织推进和统筹协调；负责试点工作方案的制定和组织指导；负责试点单位工作方案的审定和重要事项的审核等工作。试点单位主管部门和试点单位也分别成立相应的工作小组，负责试点的日常工作。定期召开会议，研究解决实施过程中存在的问题和困难，做好法人治理结构试点过程中各项工作的衔接。
三是健全工作指导机制。以《南通市开展事业单位法人治理结构建设试点实施方案》为蓝本，明确试点工作目标、组织架构、治理规则、管理机制、试点单位及实施步骤、保障措施等，作为开展法人治理结构试点工作的纲领性文件，同时，专题举办事业单位法人治理结构培训班，邀请省、市登记局领导来我区授课，对法人治理结构试点工作进行总体指导和全面部署。
（二）构建三大体系
一是构建组织架构体系。区人民医院成立董事会、监事会及管理层，实行董事会领导下的院长负责制。董事会成员由举办单位、出资方代表、单位负责人等11人组成。监事会由职工代表、财政部门、举办单位等3人组成。院长由董事会提名，按干部人事管理权限进行任命。按照决策、执行、监督三层分设，三位一体的原则，构建了人民医院法人治理结构基本框架体系。乒乓球运动学校建立理事会，实行理事会领导下的校长负责制。理事会由国家体育总局、省、市、区各级政府及有关部门、企业领导、知名人士、行业专家组成。学校管理层由理事会提名，审议通过后报区有关会议研究决定。
二是构建治理规则体系。按照事业单位法人治理结构试点工作和现代事业制度体系框架的基本要求，我们着力指导区人民医院、乒乓球运动学校研究拟订《事业单位章程》，通过《章程》来明确宗旨和业务范围，明确具体的发展目标、基本组织架构、管理制度等。把《章程》作为单位的“宪法”，各项管理严格按照章程确定的内容和程序进行，进一步规范试点单位的组织和行为。
三是构建管理机制体系。人民医院建立健全内部人事、财务、资产、设备采购等近百余项管理制度，切实加强内部管理；乒乓球运动学校建立了教育教学、行政管理、财务管理、党建、工会、综合治理、后勤保障等42项制度。通过一系列制度的建立健全和贯彻落实，形成以制度管事、以制度管人的良好氛围，基本构建起了单位的管理机制体系。
（三）取得三大成效
一是决策更加规范高效。人民医院、乒乓球运动学校分别建立董事会领导下的院长负责制、理事会领导下的校长负责制这一事业单位法人治理结构，进一步规范了决策机制，提升了行政效能，增强了管理自主权。定期召开董事会、理事会，研究讨论医院和学校发展过程中遇到的问题和矛盾，确定年度工作目标和发展方向；通过章程来明确董事会、理事会和管理层的职责任务，不重复设置“中间管理层次”，充分赋予单位管理自主权。如充分赋予人民医院董事会有关权限，在固定资产投入及设施设备采购、专业技术人才引进等方面，只要经董事会研究通过的，即按规范程序和时序组织实施，无需举办单位或政府有关部门另行审核批准，从而保证了医院近年来的长足发展。
二是资源利用更加广泛。人民医院通过建立事业单位法人治理结构，吸纳社会资本投入公益事业。近年来，在固定资产投入、设备采购等方面，总投资1.5亿元，建筑面积
三是发展势头更加迅猛。人民医院建立事业单位法人治理结构，坚持科学兴院、质量立院、服务至上的宗旨，强化基础管理，加强队伍建设，提升服务水平，业务总量逐年扩大，社会效益和经济效益稳步增长，公益属性进一步突显。门急诊人次由2003年的13万多增加至近36万，出院人次由1万多增加至3.7万，收入由7000多万增加至4.3亿，净资产由8645万增加至32783万。人民医院现共有南通市重点专科6个，重点建设专科6个，重点特色专科1个。同时，持续开展送医药下乡活动、为困难群众提供就医援助、免费为白内障患者送光明、全力投入突发公共卫生事件、承担全区120急救任务等，进一步突出公益性，体现办医宗旨。乒乓球运动学校建立事业单位法人治理结构，2年多来，共有1名学生获得运动健将称号，近10名学生获得一级、二级运动员称号，为国家队输送人才1人，省、市队20多人。
（四）实现三大突破
总结回顾我区开展事业单位法人治理结构试点取得的一些成效，得益于创新人事管理，完善制度建设，规范运行机制。
一是创新人事管理。通过建立事业单位法人治理结构，不断深化人事制度改革，健全聘用制度和岗位管理制度，加大人民医院、乒乓球运动学校的用人自主权，近年来，人民医院共引进各类专业技术人才170名，其中博士1名，硕士20名，本科79名，对于引进的硕士以上的高层次人才给予适当经济补助。同时，还积极探索建立聘用制管理、合同制管理、岗位管理等新型管理模式，大力度推进后勤服务社会化。初步建立起了权责清晰、分类科学、机制灵活、监管有力的事业单位人事管理制度，实现了由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。
二是完善制度建设。制度是事业发展的保证，制度建设的全面与否、科学与否，直接关系事业的发展。人民医院除在建立一系列内部管理制度的基础上，还建立健全了绩效考核、岗位管理、内部审计、决策失误追究、投资风险评估、年度工作报告、重要信息公开制度等行之有效的制度，切实增强单位内部活力，提升单位运行效率。卫生行政主管部门每年制订目标管理绩效考核实施意见，通过条线专项考核、平时检查考核、年终集中考核等目标管理绩效考核手段，围绕工作效率、医政工作、公共卫生服务、新农合定点服务、社会评价等内容，切实加强对医院的监督管理力度。
三是规范运行机制。在试点过程中，我们在推行政事分开、管办分离，充分发挥事业单位自主权的基础上，注重规范试点单位的运行机制。着力理顺三种关系：首先，理顺举办单位与事业单位的关系。通过章程明确举办单位与事业单位的权利，举办单位不再直接参与管理，而是通过委派理事参与决策，监督事业单位运行；事业单位作为独立法人主体，依法享有管理、人事聘用和分配自主权，独立承担法律责任，实现自我约束、自我管理和自我完善。其次，理顺董事会与管理层的关系。通过章程明晰董事会与管理层的关系，建立决策和监督、执行既相对分离，又相互制约协调的内部运行机制。第三，理顺董事会与党组织的关系。正确处理理事会与党组织的关系，充分发挥党组织的领导核心作用，健全“双向进入、交叉任职”的配备方式。党组织领导班子成员按照有关规定进入理事会和管理层，理事会和管理层中的党员领导人员按照党内有关规定进入党组织领导班子。如人民医院党委书记同时兼任董事会成员，党委副书记兼任副院长。（陆卫华）
